На аутсорсинг можно отдать все, кроме управления компанией
Рынок аутсорсинга в России дошел до той стадии зрелости, на которой клиенты готовы отдать, а подрядчики – принять на аутсорсинговое обслуживание любые сервисы. Исключение составляет только управление бизнесом, передача которого на сторону означает конец развития или потерю компании. Этот факт отметили участники конференции «ИТ-Аутсорсинг: антикризисная оптимизация», проведенной 14 апреля агентством маркетинговых коммуникаций CNews Conferences совместно с аналитическим агентством CNews Analytics.
Что отдать, а что держать?
Определению границ разумного при выработке решения, что же отдавать на аутсорсинг, посвятил свое выступление CIO компании «Май» Евгений Михалев. На примере работы своего подразделения он показал разумный подход. «Поскольку основное сырье компания покупает за рубежом, падение покупательной способности рубля на нас сказалось сильно, – рассказал он участникам конференции. – Поэтому руководству потребовались актуальные цифры затрат на корпоративные бизнесы – это традиционная для нас торговля чаем и кофе, а также четыре стартапа. Мы выделили из общих расходов затраты на ИТ, поняли издержки. По итогам обсуждений закрыли один ИТ-стартап и перешли на аутсорсинг». В результате получили значительную экономию. Так, стоимость техподдержки «1С» снизилась на первом этапе на 20%, увеличились прозрачность процессов и соблюдение сроков выполнения задач. Стоимость разработки MS DAX снизилась на 30%, администрирования MS SharePoint – на 34%, сетевого администрирования – на 12% за счет экономии на налогах.
Пусть рутиной занимаются другие
Рынок подошел к тому этапу, когда вопрос «где проходит граница, за которой функцию нельзя отдавать на аутсорсинг», стал критически важным. «Если оценивать компанию с точки зрения ИТ-архитектуры, то на аутсорсинг можно отдать любую ее часть, – убежден руководитель департамента развития OSS-систем «ВымпелКом» Антон Саввин, – вопрос только в балансе между стоимостью, качеством и рисками». Граница аутсорсинга видна не здесь, а при взгляде со стороны функций, ролей и процессов. «Никогда нельзя отдавать внешней компании принятие управленческих решений, а исполнение рутинных задач, наоборот, нужно, – говорит спикер. – Между ними есть большая область, обслуживание которой нужно оценивать отдельно. Например, если отдать функции мониторинга, можно сэкономить, но лишиться инструмента контроля качества».
Ключевые этапы проекта аутсорсинга
Источник: ICL Services, 2015
Советник по ИТ компании «Алькор и Ко» сети «Л’Этуаль» Николай Зайцев выдвинул аналогичный тезис: «Аутсорсинг дает возможность избавиться от рутины и сосредоточиться на главном – это переход от административного к функциональному управлению, работать не по принципу «сколько времени ты провел на работе», а «что ты сделал за это время. Что такое рутина? Это любые, даже важные, но повторяющиеся действия, не относящиеся к принятию решений».
Аутсорсинг как стратегия развития
Источник: «Май», 2015
Для такой компании, как «Л’Этуаль», работающей в большинстве городов России, имеющей 883 магазина, передача обслуживания внешним компаниям – естественный и логичный процесс. Плюсы аутсорсинга несомненны. Это возможность уменьшить собственную структуру до размеров компактного «мозгового центра», привлекать компетенции партнера там, где не хватает собственных умений; сократить число работников вместе с прямыми и косвенными затратами на них и вообще избавиться от значительной части проблем с поиском персонала.
Какие процессы переводить в аутсорсинг?
Источник: «ВымпелКом», 2015
Николай Зайцев был одним из немногих, кто сформулировал и минусы аутсорсинга: снижение капитализации за счет перевода затрат из инвестиций в OPEX, сложность поиска «правильного» партнера, отсутствие опыта точного формулирования SLA, возможная зависимость от партнера и вероятное снижение авторитета «похудевшего» отдела ИТ в глазах руководства.
Источник: «Алькор и Ко», 2015
Сервисная компания не обязательно должна быть внешней. Несмотря на существование терминов «аутсорсинг» и «инсорсинг», оба они означают передачу функций сторонней команде исполнителей. Такие крупные корпорации, как «Росатом», выделяют подразделения в отдельные юрлица, которые занимаются обслуживанием «родных» компаний. Таков, например, «Ураниум», управляющий зарубежными активами ГК «Росатом» по добыче урана. Как рассказал CIO компании Олег Шальнов, на ИТ-обслуживании «Ураниума» к концу 2015 г. будут 4 управляющие компании. Но, поскольку «Ураниум» не ИТ-компания и в соответствующем подразделении работают всего три человека, значительная часть услуг в свою очередь была отдана на аутсорсинг. Таким образом, «Росатом» стал одной из корпораций, работающей с цепочкой аутсорсеров.
Источник: «Росатом», 2015
Сегодня на обслуживании в сервисной модели ИТ находятся 29 сервисов (см. слайд «Сервисная модель ИТ»). Сервисная модель, по словам Олега Шальнова, дает внутреннему потребителю определение стоимости ИТ для бизнеса, оптимизацию численности ИТ и оценку качества работы ИТ.
Презентации участников конференции
